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Magnus von Terzi

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Artikel über die Motivation von Mitarbeitern
Handwerk Magazin - No 6 vom Juni 2005


Vor allem in Kleinbetrieben spielt das Thema Mitarbeiterführung eher eine untergeordnete Rolle. Die Folge ist Frust beim Personal. Eine Situation, die sich kleine Untenehmen gar nicht leisten können.

Weil er kaum noch Freizeit hatte, bekam Magnus von Terzi im Herbst vergangenen Jahres von seiner Frau eine Auszeit geschenkt. Sie meldete ihn kurzerhand zu einem viertägigen Seminar im Kloster an. Das Thema: Führen nach Benedikt.

Der Seminarablauf: Fünf Uhr früh Messe, Frühtstück, Seminar, Mittagessen, Seminar, Abendessen. Besonders beeindruckend fand der 43-jährige Garten- und Landschaftsbauer aus Niederhummel bei München dabei die Regeln Benedikts von Nursia, "die zwar schon 500 Jahre alt sind, aber immer noch gelten".


Foto: Gerhard Blank


In Benediktinerorden regeln sie nach wie vor den zwischenmenschlichen Umgang und geben den Rahmen vor, innerhalb dem die klösterlichen Unternehmen geführt werden. Ein Leitfaden, nach dem sich auf weltliche Unternehmen richten können. Zudem fand der Chef von fünf Mitarbeitern und Vater von fünf Kindern im Kloster Zeit zum Nachdenken.

Was er seither geändert hat? "Ich verlasse jetzt häufiger um 14 Uhr die Baustellen und mache meine Büroarbeit am Nachmittag", sagt er. Früher habe er sich meist erst abends an den Schreibtisch gesetzt. Darüber hinaus hat Terzi zwei von den schwer vermittelbaren Jugendlichen, die im Frühjahr in seinem Betrieb ein Praktikum gemacht haben, einen Arbeitsplatz angeboten. "Schließlich geht es meinem Unternehmen gut", sagt er. Und er war völlig erstaunt, wie sehr sich die beiden über das Angebot freuten. Für die Einführung von Strukturen oder Hierachien hält er seinen Betrieb allerdings für zu klein.

Dass sich vor allem kleinere Unternehmen kaum mit dem Thema Mitarbeiterführung befassen, hat für Michael Krause hauptsächlich strukturelle Gründe. "Handwerks- betriebe werden in der Regel stark hierachisch geführt. Deshalb sind die Mitarbeiter nur selten in Entscheidungsprozesse eingebunden", sagt der Personalberater beim Fachverband des Tischlerhandwerks Nordrhein-Westfalen. Die Folge: Wer sich nicht eingebunden fühlt und nur ausführen soll, ist frustriert.



KLARE STELLENBESCHREIBUNG
Abhilfe schaffen seiner Meinung nach klare Stellenbeschreibungen, regelmäßige Teambesprechungen und Personaleinsatzplanungen für zwei bis drei Wochen im Voraus (Unterlagen zum Abruf unter www.mch.de). "Auch Mitarbeitern kleine Verantwortungsbereiche zu übertragen entlastet den Chef und führt zu mehr Identifikation mit der eigenen Arbeit", berichtet Krause aus seiner Beratererfahrung. "In der Zeit, in der sich der Chef nicht um jede Bestellung kümmern muss, kann er sich um strategische Aufgaben kümmern."

Doch jede professionelle Systematik benötigt ein festes Fundament. Bei Magnus von Terzi sind die ein Wertekatalog und klare Vorstellungen darüber, wie sich ein Chef gegenüber seinen Mitarbeitern verhalten sollte. "Ich will und muss alle meine Leute mit Respekt behandeln", sagt er. Auch wenn er sich mal über jemand ärgertm lässt er sich das nicht anmerken. "Wie sollen denn die Mitarbeiter dann wiederum Achtung vor diesem Menschen haben, wenn ich erst schlecht über ihn geredet habe?".

Zudem ist er der Auffassung, dass sich Unternehmer mit klaren Wertvorstellungen leichter tun. "Sie fangen nicht immer wieder an, sich neu zu definieren."

Peter F. Drucker, der bedeutendste amerikanische Management-Denker unserer Zeit und Altmeister der werteorientierten Unternehmensführung, hat in jahrelanger Beobachtung die folgenden acht Kardinaltugenden herausgearbeitet, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen:

  • Sie fragen: Was ist zu tun? und
  • Was ist gut für das Unternehmen
  • Sie entwickeln einen Aktionsplan
  • Sie übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen
  • Sie sorgen für effektive Kommunikationsstrukturen
  • Sie konzentrieren sich auf Chancen, nicht auf Schwierigkeiten
  • Sie gestalten Besprechungen effektiv
  • Und schließlich denken und sprechen sie von einem "Wir".


    Gudrun Bergdolt



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